כולנו יחד וכל אחד ייחוד: הלכה ומעשה

מאת: טובה אורבוך ואבנר הרמתי

תפישות העולם והמתודולוגיות של 'כל המערכת בחדר' כמובילות תהליכי שינוי 'חיוביים'

מאמר זה פורסם בירחון "משאבי אנוש" מס 218, פברואר 2006


תקציר

איך אנחנו כיועצים/כמנחים/כמנהלים יכולים ליצר פלטפורמות שמאפשרות לכל חלקי המערכת להיות נוכחים בו זמנית ולקדם יחד משימה משותפת ובזמן קצר? איך מקדמים נושאים מורכבים ולעתים אף כואבים, מתוך אנרגיה של חדוות עשייה?

איך עובדת קבוצה גדולה מאוד של אנשים, דמוית "המון"(מאות/אלפים) ועם זאת לכל אחד יש קול ייחודי שנשמע? כל אחד יכול להוביל ולהשפיע?

בעשרים השנים האחרונות התפתחו בעולם שיטות עבודה בארגונים המנסות להתמודד עם אתגרים אלו. במאמר זה נסקור את תפישות העולם והפרקטיקות של שלש מהגישות הללו: מרחב פתוח (Open Space Technology ), תחקיר מוקיר ( Appreciative Inquiry ) וקפה עולמי World Café) ונספר דוגמאות מיישומים ישראליים.

למה בכלל "כל המערכת בחדר?"

בתקופת חיינו זו, שמתאפיינת בתחרות גלובלית, דרישות לאיכות בלתי מתפשרת, מעגל חיי-מוצר מתקצר והולך, הצפה של מידע ומורכבות גוברת והולכת משום הרישות, הקשר וההשפעה ההדדית המהירה של 'הכל על הכל', ארגונים מוצאים את עצמם בתחושת לחץ גוברת והולכת שכן צורות ההתארגנות הפשוטות יחסית אשר התאימו עד עתה אינן מצליחות לפגוש בהתאמה את המציאות כשהיא מורכבת וסוערת.

הארגונים השונים, בין אם מתפקדים בארץ אחת או פרושים על פני ארצות רבות; בין אם הם חלק מתעשיית ההיי טק, בתי ספר, מלכ"רים או מועצות מקומיות; בין אם הם קטנים או גדולים ועצומים, חייבים ללמוד כיצד להשתנות בקצב מהיר אם יש ברצונם לשרוד.

הצורך בשינוי ובטרנספורמציה מואצים יוצר, במקביל, גם צורך בשינוי דפוסי עשיית החלטות ובדפוסי מנהיגות: כדי להגיע לתמונת מצב מספקת במטרה לקבל החלטות רלבנטיות נדרש לעבור מסגנון ניהול היררכי-מסורתי לסגנון ניהול גמיש יותר, שתפני ורישתי יותר, לכל הפחות בחלק מהזמן ו/או בחלק מהמצבים. כדי ליצר תמונות מצב אמינות במהירות, לקבל החלטות בתנאים של מורכבות וליישמן תוך התארגנות לכדי תנועה בהירה ומתואמת של רבים ומגוונים אנו זקוקים לתהליכים המאפשרים לכך לקרות. תהליכים אשר אינם מקדשים לא את הסדר הקיים (מסורת), לא סדר עתידי ספציפי וידוע מראש (תיאוריה) ולא את הכאוס כדרך חיים, אלא שהייה במרחב הפוטנציאלי הפרוס כים בין סדר לכאוס, מקום שבו מתהווים ונבראים הדברים החדשים, שבו מתרחשת התארגנות עצמית, התהוות לתוך החדש שרוצה/צריך להיווצר כדי לפגוש את המציאות החדשה שגם היא מתהווה תדיר. איים של מחוזות מעבר, של מרחבי ביניים פוטנציאליים ניתן למצוא בשיטות עבודה המאפשרות לכלל המערכת להיות בחדר אחד ולעבוד יחד בשקיפות ובשוויוניות על שאלה ממוקדת אשר היא חשובה וחיונית, אשר היא בנפשם, של כל הקרואים כפרטים ושל מה שמחבר אותם כקולקטיב.

ועתה נעבור לשלוש שיטות ספציפיות ולשלושה סיפורי יישום שהתרחשו בארץ במהלך ארבע השנים האחרונות אשר ממחישים, הלכה ולמעשה, יצירה של תהליכים המאיצים ומאפשרים שינויים וטרנספורמציה חיובית, תוך שימוש בשיטות של התערבות בקבוצה גדולה כאשר כל המערכת בחדר.

סיפור ישראלי בשוק ההי טק 2003

בסוף שנת 2003 , כשהמצב בשוק ההיי טק החל להשתפר מעט, החלה התעניינות מחודשת באפשרות להשקיע בעובדים. השנים האחרונות היו שנים קשות מאוד, לכל הצדדים: המיתון המתמשך בשוק ההיי טק ומספר גלים של פיטורי עובדים הצליחו להפר את תחושת גן העדן המוגן שאפפה כהילה את התעשייה הזו כמעט מאז היווסדה. ההתפכחות שלנוכח הסכנה יצרה שיח אחר בין עובדים למעסיקים: ממצב שבו החזיק הפרט העובד בידו כוח רב בכך שיכול היה בכל עת לאיים כי יעזוב באם לא תתגשמנה משאלותיו, חל מפנה חד למקום שבו הפרט חש נתון בידיהם של המעסיקים, לפחות ברמה הנתפסת. למרות שמבחינה כלכלית הורע מצבן של החברות ומנהליהן חיו גם הם באיום מתמיד הרי שהחברות ובעלי התפקידים מקבלי ההחלטות בנוגע לפיטורין והמשך העסקה נתפסו כבעלי הכוח עלי ידי הפרטים העובדים בארגון.

נקודת הצומת המיוחדת שבה אנו מתחילים את סיפורנו היא תקופת הזמן שבמהלכה החלה ההתאוששות, תקופה שבה הסתמנה מגמה של גידול וייצוב במכירות ותזרים המזומנים בחברה החל להשתפר. זוהי תקופה שבה בדרך כלל החברות הופכות ערניות וחרדות יותר לשימור אנשי מפתח בארגון ואף מסוגלות יותר מבחינה כלכלית לשוב ולהשקיע בעובדיהן; בעוד העובדים מתחילים לפקוח עיניים ולחפש, אולי יש בשוק אופציה טובה יותר. זהו מעבר הן של החברות והן של הפרטים מהתארגנות להישרדות להתארגנות המחפשת דרכים לשגשוג.

הפניייה שהתקבלה מחטיבה של חברת הייטק ישראלית-גלובלית הייתה קשורה לחשש גובר והולך מאבדן כוח אדם טוב בשל גידול האפשרויות בשוק. החברה, בדומה לחברות רבות בעת ההיא, חפשה כיצד להגביר את המוטיבציה של העובדים וכיצד לשמר את עובדי המפתח, כך בלשונם. עם שאלה זו הגיעו . לאחר בחינה משותפת הגענו לשתי הבנות:

  1. משבר להזדמנות: הדינמיקה המשתנה שהתקיימה בשנים האחרונות בין עובדים למעסיקים בתעשיית ההיי טק יצרה שבר ותחושת נבגדות הן בקרב עובדים והן בקרב מעסיקים. בנקודת האיזון המתקיימת בצומת הנוכחית קיים שוויון כוחות ועל כן נוצר עיתוי מתאים ונוצרה הזדמנות לשנות את השיח משיח כוחני לשיח בין שותפים לדרך.
  1. המומחיות הינה אצל המעורבים בדבר: המחשבה שכנראה הדרך הקצרה ביותר ללמוד מה יגביר מוטיבציה ומה יהפוך את העובדים המסוימים, בתנאים המסוימים, למאושרים ולשבעי רצון היא לשוחח אתם שיח פתוח, אותנטי וישיר בעניין זה.

תהליך ההכנה כלל עבודה עם הנהלת החטיבה אשר במהלכה חל המעבר מגישה דפיציסטית: "מה הבעיה"? 'חוסר מוטיבציה' לגישה חיובית: "למה אנחנו מייחלים"? 'לחטיבה שכל העובדים בה יהיו גאים ושמחים להשתייך אליה'. המעבר הזה הוא מעבר לכאורה קטן אך צופן בחובו מנוף אנרגטי ענק שנובע משינוי המיקוד. ההתמקדות בביקורת, בשלילה, ב 'מה חסר לנו' ובהלקאה עצמית הינו מיקוד מדלדל מבחינה אנרגטית ופוגש אותנו ניגשים לעשייה כשאנו נרגנים, כועסים, אשמים ומאשימים. העיסוק באותן סוגיות עצמן אך מתוך התמקדות באפשרי (גם אם עדיין לא קיים כעת) היא מקום שמשחרר אנרגיות לעומתיות וכלואות לכיוון בניית עתיד נשאף וניגש אל החקר והעשייה ממקום מלא עוצמה החושף בפירוט את המיטב שבנו ומתקדם אל עבר העתיד אותו אנו מנסחים כרצוי, אליו אנו מייחלים. לאחר שהפכנו את השאלה מבעית מוטיבציה לתמונת עתיד בפעולה ויצאנו משדה שיח פטרוני שבו משוחחים בעלי בעיה עם פותרי בעיה, עברנו למישור שבו שותפים לדרך נפגשים כדי לשוחח על מה שבנפשם. הצעד הבא בהכנה היה יצירתה של ועדת היגוי.

ההכנה שבצעה ועדת ההיגוי הייתה מאוד יסודית ומקיפה. למעלה מ-20 חברי צוות ההיגוי, מכל מגוון התפקידים ושנות הוותק בחטיבה, בחנו עד כמה אכן יש אפשרות אמיתית לשיח פתוח ומשותף מעבר לדרגים ותפקידים ועד כמה יש פתיחות בקרב ההנהלה, שגם היא חלק מארגון גדול יותר, להיות שותפה בשיח ובעשייה מסוג חדש. יחד החלטנו להשתמש בשיטת המרחב הפתוח מכוון שהיא מאפשרת בצורה הטבעית ביותר מעבר משיח היררכי לשיח שקוף ושוויוני תוך נטילת מנהיגות אישית. מעבר מיריבות ולעומתיות לשותפות דרך. לאחר שהשתכנעו שהמאמץ כדאי מכיוון שכל השחקנים כנים, הכינו חברי ועדת ההיגוי בכוחות עצמם מצגת אותה הציגו בפני מאות עובדי החטיבה בקבוצות שוב ושוב, כשהם מקפידים ליצור תנאים נוחים לשאלות, להעלות ספקות ולבקשת הסברים, כל אחד מהעובדים והמנהלים החטיבה הוזמן וגם כמה "עיניים חיצוניות" מגופים אחרים בארגון.

בראשית 2004, כחודשיים שלושה לאחר שהשאלה הועלתה לראשונה, קיימנו מרחב פתוח בן יומיים עם החטיבה. יומיים של מרחב לשאלה "כיצד נבנה חטיבה שאנחנו שמחים וגאים להשתייך אליה?". כ180 מתוך כמעט 800 עובדי החטיבה הגיעו למפגש כשרובם באים ממקום פנימי סקפטי וציני המתקשה לפנות מקום ואפשרות להפתעות וחושש לקוות ולהתבדות. אך הם הגיעו ובהדרגה הפכו יותר ויותר מעורבים; יותר ויותר מנהיגים , לוקחים אחריות על מה שחשוב ויקר לליבם.

מהי טכנולוגית המרחב הפתוח?

לפתוח מרחב בארגונים (ובכלל) משמעו ליצר מרחב לחיים חדשים: מרחב להתהוות, להתפתחות חדשה, ל"לידה" של השלב הבא.

בהגדרה מצמצמת, שיטת המרחב הפתוח (Open Space Technology) הינה שיטה למפגש אנושי המאפשר שיח פורה ועשייה, מתוך ראיית השלם, בציבור קטן (5) או גדול של משתתפים (2018 ידוע כהתנסות מרובת משתתפים ביותר עד כה).

בהגדרה מרחיבה, ניתן לראות את פתיחת המרחב (Opening Space) כהשקפת עולם, כגישה לחיים, הרואה בקיום וביקום מרחב אינסופי הפתוח ונפתח לכולם כל הזמן; מניחה כי האדם בורא את מציאות חייו, כך גם בארגונים.

"המרחב הפתוח" כשיטת עבודה נוצרה ב- 1985 ע"י הריסון אוון ((Owen ואחרים המאפשרת מפגש משמעותי בין מספר רב של אנשים בעלי עניין משותף לשם שיחה ודיון פתוח, יצירה של רעיונות ועשיית החלטות בנושא. "המרחב הפתוח" הנה טכנולוגיה המאפשרת ביטוי ומנהיגות לכל אחד מהמשתתפים ובכך יוצרת הובלה על-ידי המתאים לעניין ו"המשוגע לדבר" ולאו דווקא של בעל התפקיד הרשמי או בעל השררה.

בפועל, הרעיון הוא לכנס את כל בעלי העניין ובעלי האנרגיה והאכפתיות בנושא מסוים, על נגזרותיו השונות, במקום ובזמן אחד. כל החפץ מגיע. במשך כשעה וחצי יוצר אוסף האנשים שהתקבץ סביב נושא את סדר היום שלו, על-ידי כך שכל אחד מהנוכחים רושם את אשר מעניין/מושך/ מדאיג/ מלהיב אותו ביותר בהקשר לנושא; מודיע על כך לכלל הנוכחים ויוזם מפגש זוטא (בדרך-כלל כבן שעה וחצי) במסגרת הכינוס הכללי במועד ובמקום עליהם הוא מודיע. כל הנושאים הללו נרשמים על "הקיר הקהילתי" המורכב ממטריצה של מועדים ומקומות התכנסות אפשריים. כל מי שיוזם מפגש זוטא אחראי לכך שהוא יסוכם ויתועד (עקרי דיון, מידע, ידע, החלטות, סוגיות להמשך…) באופן שנקבע מראש. בתום יום הדיונים מרכזים את כל הסיכומים למסמך אחד, משכפלים ומחלקים לכל המשתתפים. תיעוד זה משמש לתהליך יצירת כווני יישום המתחילים להתבצע במפגש עצמו.

כללי ההתנהגות מעטים ופשוטים ("מי שבא הם האנשים הנכונים"; "מה שקורה הוא הדבר היחידי שיכול היה לקרות"; "זה מתחיל כשזה מתחיל"; "זה נגמר כשזה נגמר") ומכוונים לנטרל רגשי אשם והאשמה. האווירה משחקית ויצירתית, והאנשים מוזמנים ללכת אחר מה שבנפשם ולקחת אחריות אישית . ברור כי כולם מגויסים ל"קטיף משותף".

טכנולוגיית המרחב הפתוח מאפשרת מרחב "חיובי" בכך שמטבעה מזמינה ומכלילה ((inclusive את מגוון הקולות, את כל מי שיש לו/לה תשוקה לקחת אחריות ואת כל מי שמעוניין. גם העקרונות המנחים מכוונים לשחרר מאשם והאשמה ובכך יוצרים מרחב משחקי, מרחב התהוות שבו מחבקים תפקידים של 'דבורים' (המשוטטות מקבוצה לקבוצה) ו'פרפרים' (הבוחרים להיות שותפים מבלי להיכנס כלל לקבוצה..) וכמובן מחבקים טעות כיצירה חדשה.

העבודה במרחב הפתוח, עם 180 איש במשך יומיים אפשרה למגוון הקולות להנכיח את עצמם ולהישמע: קולות שעדיין כואבים את המעבר הארגוני הקודם, שעדיין מבקשים לפלס דרך ולהיות חלק מהשלם; קולות של נבגדות ואכזבה; קולות של סקפטיות וציניות לצד קולות של תקווה, של רצון לקחת אחריות אישית ומעורבות אישית במנהיגות ליצירה ולשמירה על מה שאני/אנחנו אוהבים. שוב ושוב שטה הספינה המשותפת מטלטלת בין ההרגל של הניסיון לשלוט ולהבנות את השיח והתוצר, לבין המאמץ החדש: להקשיב לשביל ולכל ההולכים בו, להתמסר לזרם ולבטוח בתהליך הטבעי של ההתארגנות העצמית. כך עברנו מהיתקעות לפוריות , מלעומתיות ליצירתיות ושמחה וביום השני לפעילות הוקמו צוותי עבודה אשר בחנו יחד המלצות ודרכי ליישומן. חלק מהרעיונות וההמלצות שנוצרו יושמו וחלק לא, אם משום שרוב בעלי התפקידים הניהוליים התחלפו ואם משום שבמקרה זה היה צורך ביותר מאשר התערבות בת יומיים כדי שאפשרות של שינוי תרבותי מסוג זה אכן תכה שורש שיחזיק מעמד בארגון מעבר למספר חדשים, אולם מה שנקלט מעבר לכל ספק יותר מכל ובאופן מיידי, הייתה החוויה וההכרה שזה אפשרי, שנוצר שיח חדש אמיתי ופורה, בין האנשים בחטיבה: בין אנשים שקודם לכן לא ראו כלל זה את זה בעוברם זה מול זה, בין אנשים שהובכו או נמנעו זה מזה ולו רק משום אופי תפקידיהם ומעמדם הארגוני. נוצרה שם אחווה של שותפים לדרך שיקרה להולכים בה. אפילו אותם שבחרו שלא להגיע למרחב הפתוח הוזמנו להצטרף לשיח הווירטואלי ולצוותי היישום והתכנים שנדונו במרחב הפתוח החטיבתי הפכו לתכני עבודה לא רק בחטיבה אלא בחברה כולה ברמה הגלובלית, ללמדנו שכל עיסוק בייצוג של החברה כולה (כל המערכת בחדר) כמוהו כעיסוק בשלם.

סיפור קבוץ משמר הנגב 2005

כשנה לאחר ההחלטה על קידום תהליכי הפרטה מצאו את עצמם, אנשי קיבוץ משמר הנגב, במצב של אי בהירות ביחס לאופי הקהילה שהם עומדים להיות ורוצים ליצור: מה מן העבר רוצים לשמר ומה לשנות? מה מקומו של הפרט ואחריותו על חייו ופרנסתו ומה חשיבותה ומקומה של הקהילה? אילו תושבים יחיו בקהילה אשר אינם חברי הקבוץ ומה יהי מעמדם? מהם הערכים החשובים ביותר לחיות לאורם? ועוד כהנה וכהנה.

הקבוץ החליט שזה הזמן ליצור תהליך שבו חברי הקהילה יחליטו על כיווני ההתפתחות הרצויים לעתיד וחיפשו דרך שתאפשר מעורבות ושותפות פעילה של כלל הקהילה. כמו כן היה חשוב לאנשים ליצור שיח "מפרגן" הבונה על החוזקות והיכולות של הקהילה, ומחפש דרך להעצימן. כתשובה לשני הצרכים הללו נבחרה על ידי צוות ההיגוי הקיבוצי השיטה של "התחקיר המוקיר" (Appreciative Inquiry) הנותנת מענה לשני אלה.

מהי שיטת התחקיר המוקיר?

השיטה פותחה מ- 1987 על ידי דוויד קופריידר (Cooperrider) וסורש סריווסטה Srivasta)) מאוניברסיטת Case Western Reserve בקליבלנד.

הגישה טוענת שאנשים וארגונים נעים אל עבר התמונות המוחיות שלהם ולכן חשוב וכדאי שתהיינה אלה תמונות המקדמות את עצמם ואת הארגון הנשאף, אל מחוז חפצם.

התחקיר המוקיר, כפי ששמו מעיד עליו, עוסק בחקר הארגון. ייחודו בכך שהוא חוקר ולומד את הארגון דרך עיניים של "יש", כפי שמעריכים אומנות, פלא חד פעמי, ולא דרך עיניים של "העדר" או "חסר", כפי שמטפלים בבעיה או בחולי. מבט מזווית ראיה של "יש" הינו מבט מזווית ראיה "חיובית" לאורך כל הדרך. זווית ראיה שמעצימה, שמתמקדת בחזקות של הארגון ושל האנשים ובעצם ההתמקדות הזו, בעצם כך שרואים את החיובי והאפשרי, מאוששים ומוקירים אותם, מאפשרים להם לגדול עוד יותר ומחוללים טרנספורמציה חיובית, בדיוק בדומה לתהליך המוכר של נבואה שמגשימה את עצמה.

התחקיר המוקיר מעודד את חברי הארגון להתבונן בדייקנות ובפירוט ברגעי השיא דווקא (הרבה פעמים נוטים לשכוח את הניואנסים ואת המידע המעשי העשיר המשתמע מהם רק משום שרגעי שיא אינם מעוררים בעיה…) מתוך מקום פנימי שמחובר למה שמיוחל ואפשרי (גם אם עדיין איננו קיים בהווה). ה"יש" כמנוע חיובי, מביא לתובנות ולמידע שמבוססים על ביצועים מיטביים וכך משחררים אנרגיה המכווננת ליצור עתיד רצוי ומשותף.

הגישה והשיטה יונקת מ5 עקרונות פילוסופים-פסיכולוגים העומדים בבסיסה:

  1. עיקרון ההבניה של המציאות החברתית (Social Constructivism –( המציאות הינה תולדה של הפירושים שאנו נותנים לה ושל מה שאנחנו בוחרים להסתכל עליו. החברה מתקדמת אל עבר השיח אותו היא משוחחת. מכיוון שאנחנו "כתבנו וכותבים" יחד את המציאות הזו שבה אנו חיים אנו יכולים לכתוב גם מציאות חדשה, אחרת, אחת שהיא יותר לרוחנו.
  2. עיקרון הבו זמניות/סימולטאניות – החקר והשינוי שזורים זה בזה, המחקר והפעולה מזינים זה את זה. ההנחה היא שלא ניתן להבחין באמת בין סיבה ומסובב, בין משתנה תלוי לבלתי תלוי, כל המשתנים תלויים הדדית ומשפיעים הדדית זה על זה.גישת התחקיר המוקיר שייכת לזרם מחקר הקרוי מחקר פעולה (action research) אשר טוען כי חקר במערכות אנושיות חייב להיות משולב עם פעולה. במובן הזה, החקירה בארגון אינה אובייקטיבית או ניטרלית, בה בעת שאתה מעורב בשיחה השינוי מתחיל להתרחש.
  3. העיקרון הפואטי/השירי – ארגונים ומערכות אנושיות הן כמו ספר פתוח, כמו יצירת אמנות – הם פתוחים לאין סוף פרשנויות. אנו מקשיבים לכל הפרשנויות ולקריאות השונות, ומחפשים אחר הקריאות היצירתיות, מייצרות האנרגיה. מתוך הקריאה אנו יכולים להמשיך ולכתוב את המשך הסיפור – האדם/הארגון הינו גיבור הסיפור שלו עצמו. הנחת העבודה היא שאפשר לחקור באופן מאושש ומוקיר לתוך כל מצב של המין האנושי בתוך ארגונים: ניתן לחקור את התסכול האנושי, את הקנאה או את השמחה.
  4. עיקרון החיזוי/העיקרון ההליוטרופי – מה שאנשים מצפים לו משפיע על מה שהם מוצאים, בדומה לתהליך של 'נבואה המגשימה את עצמה'.עקרון זה נקרא גם "העיקרון ההליוטרופי" (הצמיחה לכוון השמש). אנשים וארגונים, כמו צמחים, גדלים "אל האור" , אל הדימוי הנשאף/החיובי הגבוה ביותר שיש בהם.
  5. עיקרון החיוביות/ הקשר בין דימוי ופעולה – אנשים וארגונים התופסים את תדמיתם כחיובית, מתנהגים באופן עקבי עם תדמית זו. האנשים בחברה המערבית המודרנית, לפי דויד קופריידר, מורגלים ומתורגלים בחשיבה ביקורתית, שלילית ושוללנית גם בדיאלוגים החיצוניים וגם בדיאלוגים הפנימיים ופחות מפותחים בשיחה חיובית, מאוששת ומוקירה. בחברה המערבית נדמה שאנחנו צריכים להיות כמותיים, אנליטיים וציניים כדי להיחשב לחכמים.

גישת ושיטת התחקיר המוקיר מכוונים לעודד חשיבה מאוששת ומוקירה מתוך ההכרה והידיעה שאחזקה בדימוי חיובי ושיח-דיאלוג פנימי חיובי מתבטאים ביצירה של מציאות חיובית הן ברמת הפרט והן ברמה הארגון/המערכת.

התהליך בקיבוץ משמר הנגב החל ב"מדורת שבט" , כינוס שבמהלכו סיפרו החברים את סיפורי הקבוץ מיום היווסדו, ונמשך לאורך 3 חצאי ימים: בחצי יום הראשון חקרו באופן מוקיר את העבר ולמדו על כוחות החיות והחיוניות שלהם כקהילה; בחצי היום השני יצרו יחד את תמונת העתיד אותו הם רוצים ליצור; ובחצי היום השלישי, בדרך של מרחב פתוח, יצרו צוותי עבודה לקידום הדברים החשובים להם לתוך העתיד.

כיום, כשלשה חודשים לאחר המפגשים הרשומים לעיל, פועלים שבעה צוותי עבודה המוגדרים כ'מועצת המנהלים' של כל תחום בו הם עוסקים. בתהליך כולו השתתפו עד כה למעלה מ 200 מחברי הקבוץ, ועוד היד נטויה.

סיפורה של המחלקה לתרבות במועצת בני שמעון 2005

לפני 4 שנים ביצעה המועצה איזורית בני שמעון תהליך אסטרטגי באמצעות טכנולוגיית המרחב הפתוח, ומאז אימצה לעצמה, כדרך חיים, את שיתוף ושותפות התושבים בעשייה ובהחלטות.

לפני כשנה החליטה מנהלת מחלקת התרבות במועצה לעשות היערכות חדשה בנושא התרבות. סקר צרכים מקיף שבוצע בהזמנתה לא הניב פירות שהניחו את דעתה. היא החליטה לבחור בתהליך שישתף באופן ישיר ובשיח רב משתתפים את כל התושבים המעוניינים בעיצוב פני התרבות בישובים ובכלל המועצה. מכייון שהיו מספר שאלות ברורות אותן רצתה לשאול ומכיוון שהאמינה כי אנשים לא ייאותו לבוא לתהליך ארוך מדי התהליך בו בחרה היה ה- World Café .

מהו – World Cafe?

השיטה פותחה ע"י דיוויד אייזקס וחואניטה בראון ב- 1995. זוהי שיטה המתייחסת אל העולם כcafe , כמקום חצי רשמי להיוועדות, שיח פורה ויצירה של ידע חדש. שיטת העבודה בcafe מזמנת סדרה של שיחות משמעותיות על דברים שאכפת לנו מהם.

מקום שבו אנשים מזהים ושומעים קצב שמחבר אותם לאפשרויות, לחוויה שאפשרי…

הנחת העבודה היא שאנחנו פרקטל של העולם, מיקרוקוסמוס. לעולם כcafe מספר עקרונות התנהגות שמסייעים ביצירת קציר חוכמה קולקטיבית בזמן קצר:

  1. התמקדו במה שמשנה focus on what matters
  2. הקשיבו יחד לנושאים מתהווים listening together for emerging themes
  3. הביאו את עצמכם, את שיש בכםbe present and bring yourself, what is in yo
  4. חברו מה שקורה make connections, look for deeper patterns of integration
  5. תיהנו ותבלו! have fun

שיטה זו מאפשרת לקיים שיח קהילתי רב משתתפים בו עולים בצורה הדרגתית הצרכים, הרצונות וכיווני הפעולה החשובים לאנשים, תוך ריבוי אינטראקציות בין האנשים ובין עצמם ושקיפות מרבית לכלל הקהילה. סבב אחר סבב נוצרים דפוסים של חכמה קולקטיבית הולכת ומעמיקה הנפרשת לפנינו. משום שאנשים זזים בין שולחנות הקפה מתרחשים השיתוף וההעמקה תוך זמן קצר יחסית.

במועצת בני שמעון נפגשו כ- 50 אנשים מרחבי המועצה למשך 5 שעות וענו בסבבים על שאלות שהוכנו מראש. בסיום התהליך העריכה מנהלת מחלקת התרבות שיש בידה את הכיוונים והידע כדי ליצור את תכנית האב לתרבות, ואת האיזונים והמיקודים המתאימים ברמת היחיד, הישוב וקהילת המועצה.

מה מייחד את כל השיטות ומדוע הן נחשבות ל"חיוביות"? 8 תובנות מעשיות:

  1. יצוג של 'כל המערכת בחדר' בתנאים של שקיפות יוצר אפשרות לשיח חדש,: יצירתי , אישי רב גוני.
  2. העובדה שכל קול מיוצג על ידי נוכחותו באופן ישיר מאפשר תהליכי שינוי מואצים. הן ברמת הפרט (חלק) והן ברמת הארגון/הקהילה (השלם).
  3. כשכלל המערכת הארגונית/הקהילה מיוצגת ויחד מוציאה את לאור את חכמת הרבים, הרי שיתקיים מעבר חלק ומהיר מהחלטה ליישום.. לאחר שיח הנעשה מתוך פתיחות ושקיפות קל למערכת ליישם את החלטותיה. כי :מערכת כזו מאפשרת לפרטים בתוכה להיות יצירתיים ויחד עם זאת לכוונן עצמה כמערכת במהירות כלפי עתיד המבוסס על חכמה ומידע משותפים שכל אחד לקח חלק ביצירתם במידה מספקת כדי להבין כיצד הוא חלק מהשלם וכיצד הוא יכול ליצור ולפעול כפרט אוטונומי בהקשר קולקטיבי.
  4. כשכלל המערכת בחדר מערכת מוזמנת באופן ישיר וחד משמעי ליצור את מה שאנו מכנים "חכמת האיצטרובל" ((a differentiated whole . המערכת ומנהיגיה מוזמנים ליצור בסיס ומצע בהיר של תשתית משותפת ולכודה המשרתת את השלם ומזמינה כל אחד ואחת, במעלה האצטרובל, להיות זיז מובחן ואוטונומי, יוצר ויצירתי.
  5. שלוש הגישות מאופיינות בכך שהמרחב מאורגן סביב "שאלות מחוללות"(shape shifting questions), שאלות שבתוכן מתח פנימי יצירתי, דבר והיפוכו כאפשרות קיימת.
  6. כאשר אוספים את כל המערכת לחדר יש להפגיש אותה בתנאים שבהם הכוחות לא ישללו זה את זה, לא יהיו ווקטורים שווי כוחות המושכים בכיוונים מנוגדים ובכך שומרים את העגלה תקועה בבוץ. לשאלה כיצד יוצרים התקדמות, ווקטור חיובי, שיח ועשייה לכיוונים שיש בהם כדי לאושש ולתמוך בחיים של הפרטים , הארגונים והקהילות בהם אנו מעורבים? אנו עונים: יוצרים שאלה הממקדת ביצירת עתיד אפשרי חיובי.
  7. המוזמנים הם שותפים שווים ומשמעותיים לשיח; שמדובר במתודולוגיה המכבדות, מכלילות ומזמינות כל אדם באשר הוא אדם המזהה אצמו כמתעניין בנושא;. עקרונות הפעולה פשוטים, שווים לכל נפש, ואינם דורשים ידע קודם
  8. .העובדה שעובדים בקבוצה גדולה בתנאים של שקיפות מאפשרת לאמון להתפתח באופן טבעי ולמידע להיות נגיש לכל. העובדה שאין שימוש בשיטות פרשניות, גם היא מגבירה תחושת נינוחות שמאפשרת אקספרימנטציה עם חדש ושונה בתהליך בריאה משותף.

ידוע לנו שאלה רק שלוש מתוך קבוצה יותר רחבה של שיטות שמאפשרת ותומכת ביצירה של שינוי מואץ ותומך בחיוניות ובחיים של ארגונים וקהילות ושל האנשים העובדים ושוכנים בהם. גם future search ודיאלוג משתמשים בדרכים שונות להשגת תוצאות דומות, מה שחשוב ביותר בשיטות אלה הינו ההבנה שהתשובות מצויות אצל בעלי העניין, שההנחיה אינה אלא מעשה של מסגור מחדש וניהול האנרגיה בחדר; הזמנת כלל המערכת לחדר מאפשרת לה להתכנס מחדש ליצירה של השלב הבא בחייה; וההתכנסות תחת מטריה של שאלה המכוונת לעתיד המתקדם לחיובי מאפשר לכוחות שונים ומגוונים לא להתנגש זה בזה ולנטרל זה את הזה אלא, במקום, ליצור זווית כזו שמאפשרת להעצים את התנועה בכוון אחד ולחבר כסולם בין הארצי (מעשי ומכוון להיום, ובין הנשאף והנשגב (האידאי הערכי, השמיימי) ומסלול זה של עליה וירידה יוצר שינויים מואצים, שהם פרקטיים וגם מעוררי השראה.

מקורות:

Barbara B. Bunker and Billie T. Alban, Large Group Interventions : Engaging the whole system for rapid change, 1997, Jossey-Bass Pub, San Francisco

Harrison Owen, The Power of Spirit – How organizations transform, 2000, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San-Francisco

Suresh Srivasta and David L. Cooperrider, Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in Organizations,

Williams Customs Publishing, Euclid, Ohio, 1999

Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom, The Power of Appreciative Inqiry,2004, Berrett-Koehler Publishers, Inc. San-Francisco

אלברט-לסלו ברבאשי, קישורים: המדע החדש של רשתות, 2004, ידיעות אחרונות וספרי חמד,תל אביב

וויניקוט ד.ו., משחק ומציאות, ספרית פסיכואנליזה, עם עובד, תל אביב, 2004

מקורות אינטרנטיים:

אודות המרחב הפתוח: www.openspaceworld.com

אודות החקר המוקיר : http://appreciativeinquiry.case.edu/

אודות World Café : www.theworldcafe.com


על המחברים: טובה אורבוך ואבנר הרמתי הנם יועצים בכירים לפיתוח ארגוני ומייסדים של "עוגנים" – מרחב פתוח בארגונים. שניהם חלוצים בעבודה זו (מהסוג המתואר המאמר) בארץ ושותפים ליוזמות בחו"ל.

כתובת: טובה אורבוך Tova.averbuch@gmail.com  ואבנר הרמתי haramati.avner@gmail.com 

כותבי המאמר מבקשים להודות להרסון אוון ולכל קהילת המרחב הפתוח העולמית והארצית.